Unternehmenskultur und Kulturveränderung
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Kulturanalyse: Was steht Ihrem künftigen Geschäftserfolg im Weg? |
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Bei kaum einer Fragestellung im Change Management kann man sich so heillos verlaufen wie bei der Analyse einer Unternehmenskultur. Zum einen ist Kultur so vielfältig und facettenreich, dass standardisierte Ansätze, sie zu erheben, zwar unendlich viele Daten produzieren, aber das Besondere der jeweiligen Kultur dennoch kaum erfassen. Umgekehrt zerfließen beschreibende Ansätze, die sich der jeweiligen Kultur phänomenologisch nähern und sie einfühlend zu verstehen suchen, leicht in Beliebigkeit. Zum anderen scheitern Versuche, eine Kultur zu erfassen, häufig daran, dass die Analyse einer Kultur mit deren Beschreibung verwechselt wird. Doch selbst die perfekteste Beschreibung ist keine große Hilfe bei der Kulturveränderung: Durch sie erfahren wir nur, wie es ist, aber nicht, warum es so ist – und schon gar nicht, was geschehen müsste, damit die Mitarbeiter und Führungskräfte sich anders verhalten. |
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Spontane und durchaus treffende Beschreibungen einer Unternehmenskultur zu bekommen, ist relativ leicht: Fragen Sie einfach ein paar Leute, die erst in den letzten Monaten ins Unternehmen gekommen sind, was ihre neue Firma im Positiven wie im Negativen auszeichnet. (Am besten eignen sich dafür Personen, die davor in einer anderen Firma gearbeitet haben und deshalb Vergleichsmöglichkeiten haben; Berufsanfänger sind weniger ergiebig.) Sie werden Ihnen rasch und anschaulich schildern, was ihnen in ihren ersten Tagen und Wochen besonders aufgefallen ist, und Ihnen schmunzelnd oder auch irritiert erzählen, worüber sie sich gewundert haben und woran sie sich erst gewöhnen mussten oder immer noch nicht gewöhnt haben. Legt man 10 oder 15 dieser Eindrücke übereinander, kristallisiert sich ein ziemlich gutes Bild von den Besonderheiten der jeweiligen Unternehmenskultur heraus. Wenn Sie dieses Unternehmen am Tag darauf besuchen müssten, wüssten Sie ziemlich genau, worauf Sie sich einstellen müssten. Aber Sie wüssten sehr wenig darüber, ob es in dieser Kultur einen Veränderungsbedarf gibt und wo er genau liegt – und noch sehr viel weniger darüber, was Sie tun könnten oder müssten, um diese Kultur zu verändern. |
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Auffälligkeiten ungleich Veränderungsbedarf |
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Doch der Erkenntniswert solcher Kulturbeschreibungen ist begrenzt, auch wenn sie deren positive und negative Aspekte noch so plastisch charakterisieren. Denn die Gesprächspartner beschreiben die Kultur natürlich aus ihrer subjektiven Sicht: Sie heben hervor, was ihnen auffällt, was ihnen gefällt oder missfällt, was sie ärgert und was sie aus ihrem früheren Unternehmen anders gewohnt waren. Dabei spielen nicht nur die "objektiven" Merkmale der Kultur eine Rolle, sondern natürlich auch ihre persönlichen Vorlieben sowie die Hoffnungen und Erwartungen, mit denen sie in ihr neues Unternehmen eingetreten sind. Ob die kritisierten Eigenschaften hingegen für das betreffende Unternehmen vorteilhaft oder nachteilig sind, ob sie dessen Position im Wettbewerb stärken oder schwächen, ob sie seine Strategie unterstützen oder konterkarieren, das steht auf einem ganz anderen Blatt – und erst recht, ob man sie ändern sollte und wo man dazu gegebenenfalls ansetzen müsste. |
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Ganz wesentlich ist aber, sich bei der Analyse von Unternehmenskulturen von subjektiven Vorlieben und Wünschen zu lösen: Entscheidend ist nicht, welche kulturellen Veränderungen sich die Mitarbeiter, die Führungsmannschaft oder auch der Vorstand wünschen würden, sondern, ob die herrschenden Sitten und Gebräuche die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stärken oder ob sie sie beeinträchtigen. Es muss nachdrücklich davor gewarnt werden, eine Kulturveränderung bloß deshalb in Angriff zu nehmen, weil irgendwer im Top-Management – vorzugsweise der neue Vorstandsvorsitzende – die Überzeugung vertritt, dass die Kultur "ganz anders" sein müsste. |
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Die Veränderung einer Unternehmenskultur ist zu aufwändig, um sie nur aus einer Laune heraus in Angriff zu nehmen. Und sie erfordert zu viel Ausdauer und Stehvermögen, als dass persönlicher Wunschbilder als Energiequelle ausreichend wären. Die Erfahrung spricht hier eine klare Sprache: Initiativen zur Kulturveränderung, die nicht von einem ernsthaften betriebswirtschaftlichen oder strategischen Nutzen getragen sind, fallen mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit früher oder später in sich zusammen. Was keineswegs heißt, dass sie folgenlos bleiben – gescheiterte Aufbrüche hinterlassen immer zumindest eines, nämlich Enttäuschungen und Entmutigung. |
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Auch wenn sich zum Beispiel alle Gesprächspartner übereinstimmend darüber beklagen sollten, dass Entscheidungsprozesse in diesem Unternehmen viel zu lange dauerten, wäre das kein ausreichender Beweis für einen Veränderungsbedarf. Selbst wenn ein "objektiver Vergleich" mit anderen Unternehmen das gleiche Ergebnis erbrächte, hieße das nicht zwangsläufig, dass hier ein dringender Handlungsbedarf besteht: Vielleicht sichert das bedächtige Vorgehen ja eine höhere Beständigkeit der Entscheidungen und eine höhere Konsistenz der Ergebnisse, als wenn die Entscheidungen schneller getroffen würden, aber widersprüchlich und nicht ausreichend durchdacht wären. |
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Die einzige wirkliche Begründung eines Veränderungsbedarfs wäre der Nachweis bzw. der begründete Verdacht, dass die schwerfälligen Entscheidungsprozesse dem Unternehmen gravierende wirtschaftliche Nachteile bringen, weil sie beispielsweise zu Auftragsverlusten, Kundenunzufriedenheit oder zu verspäteten Reaktionen auf Marktentwicklungen führen. Die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit zählt zu den wenigen Energiequellen, die ausreichend stark für eine Kulturveränderung sind: Nur angesichts eines solchen ökonomischen Ziel macht es für das Management Sinn, sich mit erheblichem Einsatz für die Kulturveränderung zu engagieren, die erforderlichen Ressourcen zu investieren und auch bei Durststecken an der Sache dranzubleiben. |
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Eingrenzung des tatsächlichen Veränderungsbedarfs |
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Das zweite große Manko reiner Kulturbeschreibungen ist, dass sie keine Ansatzpunkte für die Kulturveränderung liefern. Auch aus einer noch so akribischen Beschreibung der Kultur erfahren wir nicht, was zum Beispiel die tieferen Gründe und Ursachen für die Schwerfälligkeit sind – und erst recht nicht, was getan werden müsste, um sie zu beheben. Dieses Wissen aber wird für eine Kulturveränderung dringend benötigt, schließlich verändert sich eine Kultur nicht dadurch, dass das Management beschließt, dass künftig schneller entschieden wird – und auch nicht dadurch, dass man ein Leitbild formuliert, wie man die Kultur gerne hätte: "Wir treffen schnelle Entscheidungen nach der 80-20-Regel." Wer eine Kultur verändern möchte, muss einen wichtigen Schritt weitergehen und ergründen, weshalb die Kultur so ist wie sie ist. Das genau ist Aufgabe und Gegenstand der Kulturanalyse. |
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Wer auszieht, Unternehmenskulturen zu analysieren, muss eine "Erblast" überwinden, welche die Unternehmenskultur-Diskussion ihrer starken Prägung durch die Ethnologie und die kulturvergleichende Psychologie verdankt. Viele Pioniere der Unternehmenskultur waren von ihrem Werdegang her Völkerkundler, an der Spitze deren amerikanische Nestor Ed Schein. Die Anlehnung an die Ethnologie hat die Unternehmenskultur-Diskussion in vieler Hinsicht befruchtet, in mancher aber auch in eine Sackgasse geführt. Denn wenn Ethnologen an einem ganz sicher nicht interessiert sind, dann daran, Kulturen zu verändern. Ihr ganzer Einsatz gilt ja im Gegenteil dem Ziel, die von ihnen erforschten Kulturen möglcihst unverfälscht zu erhalten und sie vor dem Erlöschen zu bewahren – aus der Überzeugung heraus, dass es sich dabei um unwiederbringliche Erbstücke der Menschheitsgeschichte handelt. Es ist daher kein Zufall, dass die kleine Zunft der Unternehmenskultur-Spezialisten genau dort schwächelt, wo es nicht um das Beschreiben von Kultur geht, sondern um das Verändern. |
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Wer eine Unternehmenskultur analysieren und letztlich verändern möchte, muss sich in mindestens zwei Dingen von der Ethnologie lösen: Erstens muss er darauf zielen, die jeweilige Kultur nicht bloß zu dokumentieren, sondern ihre "innere Logik" zu verstehen. Und zweitens muss er sich beschränken: Nicht eine möglichst vollständige und umfassende Erfassung und Dokumentation der Kultur sollte sein Ziel sein, sondern eine präzise Erklärung derjenigen Aspekte dieser Kultur, die der Veränderung (oder auch der Stärkung) bedürfen. Im Gegensatz zur Völkerkunde ist für die Veränderung einer Unternehmenskultur eine vollständige Beschreibung weder notwendig noch anstrebenswert. Spätestens, wenn es um die Kulturveränderung geht, müssen wir uns ohnehin auf einige wenige Zielfelder beschränken. Die aber müssen wir nicht nur treffend beschrieben, sondern auch in ihrer Funktionsweise und in ihren inneren Logik durchdrungen haben. |
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Der Keim des Scheiterns wird meist schon bei der Zielbestimmung gelegt: Sie erfolgt oft zu ungenau "aus dem Bauch heraus" und ist meistens viel zu breit angelegt, so nach dem Motto: "Diese Kultur muss sich von Grund auf ändern!" Sowohl die Kulturveränderung als auch schon die Kulturanalyse bedarf eines klaren Fokus': Da sie zum Ziel hat, die innere Logik der kritischen Einstellungen und Gewohnheiten herauszuarbeiten, muss sie sich, wenn sie nicht zur Lebensaufgabe werden soll, auf einen überschaubaren Satz von Verhaltensweisen beschränken. Meist hat das Top-Management durchaus ein gutes Gespür dafür, welche der im Unternehmen herrschenden Sitten und Gebräuche dem künftigen Erfolg im Weg stehen – es muss sich nur die Zeit nehmen, diese Aspekte zu klar zu benennen, und dafür ist ein methodisches Vorgehen hilfreich. Falls jedoch unklar ist, was die Schwerpunkte der Kulturveränderung sein sollten, ist sinnvoll, mit einer kurzen Vorstudie den Veränderungsbedarf zu bestimmen, bevor man den erheblichen Aufwand eines Veränderungsprogramms startet. Auf die so ermittelten kritischen Einstellungen und Gewohnheiten konzentriert sich dann zunächst die Kulturanalyse, bevor sinnvoll über Lösungsansätze geredet werden kann. |
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Die innere Logik der kritischen Gewohnheiten verstehen |
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Das veränderungsbedürftige Verhalten schlüssig zu erklären, heißt, die Frage und beantworten, aus welchen Gründen sich die Mitarbeiter und Führungskräfte sich in ihrer breiten Mehrheit heute so verhalten, wie sie sich verhalten. Schlüssig ist eine Erklärung dann und nur dann, wenn sie aufzeigt, aus welchen Gründen jene Einstellungen und Verhaltensgewohnheiten, die wir verändern wollen, aus Sicht der betreffenden Mitarbeiter und Führungskräfte logisch und vernünftig sind. Diese Hypothese mag absurd oder sogar provokant klingen, vor allem wenn die negativen Folgen dieses Verhaltens für das Unternehmen offensichtlich sind. Aber die Aussage ist nicht nur ernst gemeint, sondern auch gut begründet. Denn wenn sich die Mehrzahl der Mitarbeiter und Führungskräfte regelmäßig auf eine Art und Weise verhält, die für das Unternehmen nachteilig ist, gibt es dafür ja nur drei mögliche Erklärungen: Entweder (1) die Leute sind alle miteinander dumm und faul, oder (2) sie sind bösartig, oder (3) sie haben vernünftige Gründe für ihr Verhalten. |
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Ein vorherrschendes Verhaltensmuster mit allgemeiner Dummheit, Faulheit oder Bösartigkeit zu erklären, ist wenig überzeugend – auch wenn diese Erklärung für Manager, deren Veränderungsimpulse nicht angenommen werden, zuweilen entlastend und tröstlich erscheinent. Natürlich gibt es wohl in jedem Unternehmen einige Mitarbeiter, die tatsächlich dumm sind, und möglicherweise auch einige, die böswillig sind. Doch selbst wenn 10 Prozent dumm und 2 Prozent böswillig sein sollten, würde dies nicht erklären, weshalb sich die überwiegende Mehrzahl der Beschäftigten in einer Weise verhält, die für das Unternehmen kontraproduktiv ist. Plausibler und vor allem sehr viel ergiebiger ist anzunehmen, dass sie aus ihrer eigenen subjektiven Sicht ihre Gründe für ihr Verhalten haben. Deshalb ist es sinnvoll, diese auf den ersten Blick verblüffende Hypothese zumindest als Arbeitshypothese zu akzeptieren und zu versuchen, diese Gründe zu eruieren. Die Erfahrung zeigt: Wenn man dieser Hypothese ernsthaft nachgeht, erweist sie sich als Goldader. |
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Aber wie kann es überhaupt sein, dass für Mitarbeiter und/oder Führungskräfte andere Dinge sinnvoll sind als für das Unternehmen insgesamt? Ganz einfach: Erstens haben Mitarbeiter natürlich auch Eigeninteressen, sowohl wirtschaftliche als auch emotionale. Zwar liegt es durchaus im Interesse der Mitarbeiter, dass es dem Unternehmen gut (oder zumindest nicht allzu schlecht) geht, aber daneben haben sie auch ein Interesse daran, sich einen angesehenen Platz im sozialen System des Betriebes zu sichern bzw. zu erhalten, sich mit ihren Chefs und Kollegen nicht zu überwerfen, sich unliebsamer Kritiker und Konkurrenten zu erwehren, sich keine unnötigen Vorhaltungen und Angriffe einzuhandeln, ihre eigenen Vorstellungen zu verfolgen, und vieles andere mehr. Solange sich das eine mit dem anderen verträgt, gibt es kein Problem – falls aber doch, entscheiden viele Mitarbeiter und Führungskräfte naheliegenderweise, dass ihnen das Hemd näher ist als der Rock. |
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Manchmal ist die Situation sogar noch verrückter: Die Mitarbeiter stoßen bei ihrer Arbeit auf ein Hindernis, das weder sie selbst noch ihre eingeschalteten Vorgesetzten lösen können. Beispielsweise gibt die IT bestimmte Informationen einfach nicht her, oder es dauert zu lange, bis sie bestimmte Ersatzteile erhalten. Da sie aber trotzdem einen guten Job machen und den Laden am Laufen halten wollen, basteln sie sich Hilfskonstruktionen, von denen sie wissen oder zumindest ahnen, dass sie für das Unternehmen insgesamt nicht optimal sind – aber das Einzige, was sie im Rahmen ihrer Einflussmöglichkeiten überhaupt tun können. So entstehen Nebenläger, Schatten-IT-Systeme und ähnliche Hilfskonstruktionen, die zwar ihre Schwächen haben, aber den Betrieb wenigstens funktionsfähig halten. Wenn das Management solche Lösungen durch Zufall entdeckt, schlägt es natürlich die Hände über dem Kopf zusammen und tendiert dazu, sie sofort harsch zu unterbinden, und zwar meist ohne zu erkennen, dass die Mitarbeiter des jeweiligen Bereichs alles in ihren Möglichkeiten Stehende getan haben, um zu retten, was sie mit ihren Mitteln und Möglichkeiten retten konnten. Was sie möglicherweise für Dummheit oder böswillige Verschleuderung von Unternehmensressourcen halten, war in Wirklichkeit das genaue Gegenteil, nämlich außergewöhnliches Engagement. Für die Grenzen, die den Mitarbeitern durch Regelungen und Strukturen gesetzt waren, konnten sie ja nichts. |
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Wenn es unvernünftig wäre, vernünftig zu handeln |
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Wie sehen solche Konflikte zwischen Mitarbeiterlogik und Unternehmenslogik in der Praxis aus? Nehmen wir einmal an, in einem harmonieorientierten Unternehmen wird ein Beurteilungssystem neu eingeführt. Und der Anspruch ist natürlich, dass die Führungskräfte ihren Mitarbeitern ein offenes Feedback zu ihren Stärken und Schwächen geben und dies in einer diffeerenzierten Einstufung auf einer oder mehreren Leistungsskalen dokumentieren. Damit kommen viele Führungskräfte, und insbesondere die "netten", in eine Zwickmühle: Einerseits sehen sie durchaus, welche Vorteile solch ein System dem Unternehmen brächte und dass ein ehrliches Feedback letztlich auch den Mitarbeitern nützen könnte; andererseits haben sie Angst, dass eine "zu ehrliche" Beurteilung viele Mitarbeiter, die heute zumindest ihre Arbeit machen, demotivieren und verprellen könnte, dass das Aussprechen "bitterer Wahrheiten böses Blut schaffen und das Klima der Zusammenarbeit belasten würde. |
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Außerdem würde es sie selbst möglicherweise in Widerspruch zu ihre langjährigen positiven oder abwiegelnden Aussagen setzen ("im Großen und Ganzen in Ordnung"). Angesichts dieser Sorgen füllen sie die Beurteilungsbögen zwar aus und besprechen sie mit den Mitarbeitern, aber sie mildern die kritischen Punkte bis zur Unkenntlichkeit ab: Es entsteht jene typische schiefe Verteilung, nach der drei Viertel oder vier Fünftel der Mitarbeiter besser sind als der Durchschnitt. Was den Zweck des Beurteilungssystems natürlich ad absurdum führt, sodass das Top-Management, wenn ihm eine Auswertung der Ergebnisse vorgestellt wird, verärgert fragt: "Wenn wir nicht den Mut haben zu differenzieren, wozu machen wir die ganze Übung dann eigentlich?!" (Das gleiche Spiel läuft ab, wenn es in "netten" Kulturen um die Vergabe variabler Gehaltsbestandteile geht.) |
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Ähnlich verhält es sich, wenn das Management mangelnden Mut zu Entscheidungen und ein extrem risikoscheues Verhalten beklagt: Auch dieses Verhalten hat aus Sicht der Betroffenen in aller Regel gute (oder auch schlechte) Gründe. Oft genügen schon wenige Gespräche mit Mitarbeitern und Führungskräften, um sie zu verstehen. Denn die wissen sehr wohl, was die Risiken mutiger Entscheidungen sind, und sie erklären einem beispielsweise: "Wenn alles gut geht und die Entscheidung richtig war, dann nimmt davon überhaupt niemand Notiz. Wenn Sie aber Pech haben und die Entscheidung stellt sich im Nachhinein als falsch heraus, dann haben Sie die ganze Baggage am Hals, und alle prügeln auf Sie ein: 'Ja, wie konnten Sie denn nur ...' und 'Warum haben Sie denn nicht ...' Weil ich darauf keine Lust habe, werde ich mich hüten, Entscheidungen zu treffen, ohne möglichst alle in die Mithaftung genommen zu haben! Dann kann hinterher keiner kommen und Theater machen." Und in der Tat: Je unangenehmer die möglichen Folgen einer Fehlentscheidung für den Einzelnen sind oder sein könnten (!), desto unvernünftiger wäre es für ihn, mutige Entscheidungen zu treffen – und desto klüger ist es für ihn, persönliche Risiken zu vermeiden, exzessive "Abstimmung" zu betreiben und alle nur denkbaren Kritiker "einzubinden", um für den Fall eines möglichen Fehlschlags die Schuld schon vorbeugend möglichst gleich verteilt zu haben. |
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Wenn, aus welchen Gründen auch immer, für den Einzelnen ein Verhalten vernünftig ist, welches für das Unternehmen insgesamt unvernünftig und vielleicht sogar existenzgefährdend ist, ist das natürlich ein Problem. Viele Mitarbeiter sehen oder ahnen sogar, dass ihr Verhalten negative Auswirkungen für ihr Unternehmen hat, und etliche haben auch ein ungutes Gefühl bei dem, was sie tun. Doch nur wenige sind bereit, ihre eigenen Interessen völlig hintanzustellen, die möglichen negativen Folgen auf sich zu nehmen und "zum Märtyrer für die gute Sache" zu werden. Es wäre ebenso nutzlos wie bigott, dies zu kritisieren: Wenn ein Unternehmen Rahmenbedingungen schafft (oder sie zulässt), in dem es für den Einzelnen im eigenen Interesse ratsam ist, sich in einer Weise zu verhalten, die für das Gesamtunternehmen schädlich ist, dann liegt dies letztlich in der Verantwortung des Managements, und es muss sich nicht wundern, dass die Mehrzahl der Mitarbeiter und Führungskräfte sich genau so verhält. Und wenn kontraproduktives Verhalten subjektiv vernünftig ist, dann hat es auch keinen Sinn, dies mit moralischen Appellen oder Leitbildern verändern zu wollen. Dann muss man bei den Wurzeln ansetzen. |
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Die persönliche Motivationslage und ihre Konsequenzen |
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Ein ebenso einfaches wie nützliches Modell für die Kulturanalyse hat der britische Berater Peter Scott-Morgan in seinem Buch The Unwritten Rules of the Game vorgeschlagen. Danach bringt jeder Mensch ganz bestimmte Wünsche und Bedürfnisse (die sogenannten "Motivators") mit, die er in seiner Berufstätigkeit verwirklichen möchte: Ansehen, Erfolg, Karriere, oder was auch immer. In jeder Organisation gibt es nun Personen, Gremien und Systeme (die "Enablers"), die darüber entscheiden, ob die Mitarbeiter bekommen, was ihnen wichtig ist – und deren Entscheidungen hängen von bestimmten Kritierien (den "Triggers") ab. Scott-Morgans Gedanke lautet nun ganz simpel: Damit sie bekommen, was ihnen wichtig ist ("Motivators"), versuchen die Mitglieder einer Organisation herauszufinden, was sie tun müssen (d.h., sie betätigen die "Triggers"), damit die "Weichensteller" ("Enabler") ihren Wünschen und Bedürfnissen entsprechen. Und die allermeisten richten ihr Verhalten dann daran aus. |
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Abb. 1: Die "Feinmechanik" der Unternehmenskultur – oder: Weshalb Menschen tun, was sie tun |
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Das Modell von Scott-Morgan konkretisiert den Gedanken, dass Menschen sich in aller Regel vernünftig verhalten: Sie tun ganz einfach, was sie unter den gegebenen Rahmenbedingungen tun müssen, um ihre Ziele zu erreichen (oder zumindest die Wahrscheinlichkeit dafür zu erhöhen). Natürlich kann man das als "grobe Vereinfachung" betrachten und einwenden, dass durchaus nicht alle Menschen bereit sind, sich beliebig zu verbiegen, um Karriere zu machen, Prämien zu verdienen oder Lob und Anerkennung zu bekommen. Aber das ist auch gar nicht Scott-Morgans Behauptung: Es ist völlig in Einklang mit seinem Modell, dass Menschen, denen zum Beispiel ihre Werte oder ihre Selbstverwirklichung wichtigere "Motivators" sind als Geld und Karriere, sich anders verhalten. Denn auch für sie gilt: Sie handeln so, wie sie sich unter den gegebenen Rahmenbedingungen verhalten müssen, um zu bekommen, was ihnen wichtig ist – in diesem Falle eben, in Übereinstimmung mit ihren Werten zu leben oder sich zu verwirklichen. Das beginnt schon damit, dass sich Menschen von Anfang an einen Beruf und eine Firma suchen, die zu ihren persönlichen Zielen und Motiven passen, und dass viele früher oder später die Firma wechseln, wenn sie feststellen müssen, dass sie unter den dortigen Rahmenbedingungen nicht erreichen können, was ihnen wichtig ist. |
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Abb. 2: Beispiele für Motivators, Enablers und Triggers |
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Welches Handeln für einen Menschen subjektiv vernünftig ist, hängt natürlich von seinen persönlichen Zielen und seiner Motivationslage ab: Wer andere Ziele verfolgt, wird logischerweise auch anders handeln. Die Ziele hängen eng mit der Persönlichkeit, dem Charakter und dem Weltbild des einzelnen Menschen zusammen und variieren daher von Person zu Person. Trotzdem entsteht daraus keine unendliche und unbeherrschbare Vielfalt, denn bei allen persönlichkeitsbedingten Unterschieden hängen diese Ziele zu einem guten Teil von der Lebensphase der beteiligten Personen und ihrem beruflichen Status, ihren Perspektiven und Ambitionen ab: Junge und ehrgeizige Nachwuchskräfte gehen mit Veränderungen anderes um als altgediente Führungskräfte, und die wiederum anders als einfache Mitarbeiter. Auch ohne die einzelnen Personen zu kennen, kann man daher recht gut vorhersagen, welche Ziele verschiedene Gruppierungen in einem Unternehmen ihrem Handeln zugrundelegen werden: |
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Abb. 3: Typische Motivationslagen unterschiedlicher Gruppierungen im Unternehmen |
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Es ist sinnvoll, diese unterschiedlichen Perspektiven und Interessenlagen auch bei der Kulturanalyse zu berücksichtigen. Denn dass ehrgeizige Aufsteiger an der einen oder anderen Stelle andere Akzente setzen als "unambitionierten" Werker und Sachbearbeiter, und dass die oberen und mittleren Führungskräfte nochmals eine eigene Sichtweise einbringen, ist bei näherem Nachdenken eigentlich keine Überraschung. Doch kann es einen bei der Kulturanalyse sehr verwirren, wenn man sich nicht klarmacht, aus welcher Perspektive und mit welcher Interessenlage ein Gesprächspartner das Unternehmen beschreibt. Dennoch müssen die Bilder "irgendwie" zusammenpassen. Denn auch wenn sich die Interessenlagen und damit die Bewertungen unterscheiden, reden doch alle (hoffentlich) über das gleiche Unternehmen. |
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Die Interviewtechnik der Kulturanalyse |
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Die Methodik, um Informationen über die "Motivatoren", "Weichensteller" und "Kriterien" zu bekommen, ist im Grunde einfach: Suchen Sie sich eine Handvoll Mitarbeiter, die das betreffende Thema aus eigener Erfahrung beurteilen können und die ausreichend Mut zu einer eigenen Meinung haben, schaffen Sie ein angenehmes, stressfreies Gesprächsklima und lassen Sie sich dann erklären, was es mit dem betreffenden Verhalten auf sich hat. Damit Ihr Gesprächspartner versteht, was Sie von ihm wollen, müssen Sie eingangs natürlich erklären, was das Ziel des Gesprächs und was Ihr Denkansatz dabei ist. Beispielsweise sollten Sie erläutern, welches Thema oder welche Themen vom Management als Schwerpunkte der Kulturveränderung festgelegt wurden und aus welchen Gründen. Und Sie könnten erklären, dass Ihre Interviews dem Zweck dienen, herauszufinden, aus welchen Gründen dieses Verhalten aus Sicht der Betroffenen eigentlich vernünftig sei, "denn wenn es nicht vernünftige Gründe dafür gäbe, dann täten sie es ja nicht". |
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Nach einer solchen Einführung verstehen die meisten Interviewpartner rasch, dass es nicht darum geht, ihnen Fehlverhalten in die Schuhe zu schieben, und sie ihr Verhalten daher auch nicht rechtfertigen oder verteidigen müssen. Viele finden es sogar ausgesprochen spannend, einmal unter dieser Perspektive über ihr eigenes Verhalten und das ihrer Mitarbeiter, Vorgesetzten und Kollegen nachzudenken. Eine solche neugierig-nachdenkliche Atmosphäre ist die optimale Basis für ein ergiebiges Gespräch. Häufig beziehen sich die ersten Beispiele noch auf das Verhalten von anderen, doch je weiter das Gespräch fortschreitet, desto mehr öffnen sich viele Interviewpartner und beziehen auch ihr eigenes Handeln in das gemeinsame Nachdenken ein. Und wenn nicht, schadet es auch nicht wirklich, denn wir wollen ja nicht dem Einzelnen ein persönliches Bekenntnis abringen, sondern die innere Logik der fraglichen Gewohnheiten verstehen. Dabei kann das Nachdenken über die Beweggründe des Handelns von anderen ebenso nützlich sein wie die Reflexion des eigenen. |
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Gut bewährt hat sich, die Interviews zu dritt zu führen, also mit zwei Interviewern, von denen idealerweise der oder die eine aus dem Unternehmen kommt und der oder die andere von außerhalb: Der Externe bringt in diesem Fall nicht nur die Methodik ein, sondern auch die nötige Distanz, um sich noch wundern zu können und nicht alles für normal halten zu müssen. Der Interne hingegen versteht die Zusammenhänge besser, kann Andeutungen und Beispiele besser einordnen (und in Erinnerung behalten) und zuweilen auch gezielter nachfragen. Ein weiterer Vorteil der Arbeit im Tandem ist, dass man nach dem Interview seine Eindrücke austauschen und aus den Wahrnehmungsdifferenzen lernen kann. Das führt oft noch einmal zu zusätzlichen Erkenntnissen, sodass man aus den Interviews zuweilen deutlich mehr herausholt als wenn man im Alleingang unterwegs gewesen wäre. |
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Die Interviewreihe als Lernprozess |
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Die Interviews selbst verändern ihren Charakter im Laufe der Befragungsreihe. Die ersten Gespräche dienen eher dem Sondieren des Terrains und dem ersten oberflächlichen Verstehen der Zusammenhänge; die mittlere Phase hat die Aufgabe, die innere Logik der kritischen Gewohnheiten immer tiefer und besser zu durchdringen; die späteren Gespräche dienen zunehmend auch dem Überprüfen der bisherigen "Theorien" bzw. Theoriefragmente. In dieser letzten Phase muss man sich vor Suggestivfragen hüten. Zwar würde es einen natürlich freuen, wenn die Interviewpartner die eigenen Erklärungsansätze bestätigen würden; diese Bestätigung ist aber wenig wert, wenn wir ihnen die Antworten zuvor in den Mund gelegt haben. Denn wir wollen ja nicht ihre Konfliktbereitschaft testen, sondern unsere Hypothesen. |
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Insgesamt spiegelt die Veränderung der Interviews über die Zeit einen Lernprozess wider, in dem die Mitwirkenden die betreffende Kultur immer besser und genauer verstehen. Damit verändern sich zwangsläufig auch die gestellten Fragen: Manche der anfänglichen Fragen entfallen, weil sie mittlerweile hinreichend beantwortet sind (oder sich als unergiebig erwiesen haben); neue drängen sich aufgrund des besseren Verständnisses der Kultur auf. Dieser Lernprozess funktioniert nur dann, wenn (a) die Interviews nicht auf zu viele Personen verteilt sind und wenn (b) sich die Mitwirkenden regelmäßig über ihre Erkenntnisse und Hypothesen austauschen. Ohne diesen Austausch entsteht kein Lernfortschritt; stattdessen fangen alle immer wieder am gleichen Ausgangspunkt an, aber keiner kommt weit genug, um die Logik hinter den Gewohnheiten wirklich zu durchdringen. |
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Sofern die Unternehmenskultur nicht allzu heterogen ist, sollten etwa 20 bis 30 Interviews genügen, um die innere Logik der kritischen Gewohnheiten hinreichend gut zu verstehen. Ob der nötige Grad von Verständnis erreicht ist, können Sie auf zwei Arten testen: Zum einen analytisch, indem Sie überprüfen, ob Ihr Erklärungsmodell alle von Ihnen beobachteten Fakten abdeckt. Nur wenn es kein "unlogisches Verhalten" mehr gibt, also kein Verhalten, das sich durch Ihre Hypothesen nicht erklären lässt, hat Ihr Modell diesen ersten Test bestanden. Zum anderen können Sie sie im Gespräch testen, indem Sie Ihr Erklärungsmodell einigen kritischen Insidern vorstellen. Solange deren Reaktion noch zögernd, unschlüssig und zurückhaltend ausfällt, ist noch Feinarbeit erforderlich, denn viele Interne neigen dazu, die Erklärungsmodelle eines externen Experten eher für möglich zu halten als sie zu verwerfen. Aber wenn es bei ihren vorsichtig zustimmenden Reaktionen spürbar an Überzeugung und Begeisterung fehlt, ist in aller Regel die "Theorie" noch nicht gut genug. |
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Erst wenn Ihre Erklärung präzise genug ist, kommt spontan und deutlich die Reaktion: "Ja, genau! So ist es!", oft begleitet von einem spontanen Lächeln oder Lachen. Und dieser "Erkennungsreflex" kommt dann meistens auch von allen Seiten – vom mittleren Management über einfache Mitarbeiter bis hin zum Betriebsrat. Wenn dieser Punkt erreicht ist, ist die Kulturanalyse erfolgreich abgeschlossen. Dann kann die nächste Projektphase in Angriff genommen werden, nämlich die Suche nach Ansatzpunkten zur Kulturveränderung. |
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Workshops statt Einzelinterviews |
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Eine überlegenswerte Alternative zu Einzelinterviews sind Workshops mit jeweils 6 bis 20 Mitarbeitern, die jeweils derselben Hierarchieebene angehören sollten, aber nicht unbedingt derselben Abteilung oder Organisationseinheit. Wenn es Ihnen gelingt, die Mitarbeiter oder Führungskräfte über die zentralen Fragen der Kulturanalyse miteinander ins Gespräch zu bringen, dann entstehen Aussagen von höherer sozialer Gültigkeit als sie Einzelinterviews erbringen können: Aus der Diskussion wird in der Regel schnell klar, welche Sichtweisen von allen Mitarbeitern geteilt werden, welche Punkte Einzelmeinungen sind und zu welchen Themen es mehrere Lager gibt (die jeweils ihre eigene Sicht der Dinge haben). |
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Um allerdings den vollen Nutzen aus den Workshops zu ziehen, genügt es nicht, sich die Resultate der Gruppenarbeiten auf Flipcharts oder Pinnwänden präsentieren zu lassen: Wer des Lebens ganzer Fülle teilhaftig werden will, muss an den Gruppenarbeiten selbst teilnehmen und dort entweder fleißig mitschreiben oder zumindest sehr gut (und vor allem schweigend) zuhören. Denn die Flipcharts verhalten sich zu den Diskussionen wie das Gerippe zu einem Sumo-Ringer: Beides ist zwar im Kern die gleiche Realität, doch das, worauf es ankommt, bekommt man aus den Flipcharts und ihrer Präsentation in aller Regel nicht mit, weil die zahlreichen Geschichten und Lebenserfahrungen aus der Diskussion fehlen oder zu nichtssagenden Abstraktionen wie "unklare Führung" und "mangelnde Kommunikation" komprimiert werden. Um wirklich zu verstehen, was die Leute bewegt, muss man die Diskussionen in den Arbeitsgruppen miterlebt haben, die in unbefangener, ernsthafter und engagierter Atmosphäre stattgefunden haben. |
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Wenn es gelingt, durch eine gute Einführung eine erste Vertrauensbasis zu schaffen, wird in den Gruppen meistens sehr schnell Klartext geredet, weil die Mitarbeiter und Führungskräfte es in der Regel genießen, ihre Situation einmal in offener Atmosphäre reflektieren zu können. Meistens stört es auch erstaunlich wenig, wenn "Zaungäste" als stille Zuhörer bei den Gruppenarbeiten dabeisitzen, sofern deren Teilnahme überzeugend eingeführt ist und man die Gruppe um Erlaubnis dafür gebeten hat. Selbst die Teilnahme oberer und oberster Hierarchieebenen bewirkt in solchen Fällen (meist) keine nennenswerten Verzerrungen – jedenfalls dann nicht, wenn man den Top-Managern anmerkt, dass sie nicht ihre vorgefasste Meinung bestätigt sehen, sondern wirklich etwas lernen wollen. Wenn sie dazu entschlossen sind, ist es sogar ausgesprochen empfehlenswert, ausgewählte Mitglieder des Top-Managements zu einigen Workshops mitzunehmen, denn es gibt kaum eine bessere Möglichkeit für sie, sich ein authentisches Bild davon zu machen, was aus Sicht der Mitarbeiter an der Basis die wirklichen Hindernisse für eine Kulturveränderung sind. |
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Auch Workshops kann man dazu nutzen, ein kritisches Feedback zum Stand der eigenen Hypothesen und Überlegungen einzuholen, sobald die Kulturanalyse erste Fortschritte gemacht hat. Ratsam ist allerdings, dies erst im zweiten Teil des jeweiligen Workshops zu tun, denn sonst besteht die Gefahr, dass man die späteren Ergebnisse dieses Workshops verfälscht. Erfahrungsgemäß sind die Teilnehmer an einer solchen Diskussion sogar ausgesprochen interessiert; oft fragen sie sogar selbst danach, was in den anderen Workshops herausgekommen ist, weil sie wissen wollen, ob die anderen Gruppen ein ähnliches Bild gezeichnet haben wie sie selbst. Man darf daher auf eine lebhafte Diskussion gefasst sein, die nicht nur ein deutliches Feedback bringt, sondern auch eine Menge zusätzlicher Anregungen und Hinweise. |
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Eine Antwort sollte man sich schließlich auch für die häufig gestellte Frage überlegen, ob und in welcher Weise die Teilnehmer erfahren werden, zu welchen Ergebnissen diese Workshopreihe geführt hat und welche Schlussfolgerungen daraus abgeleitet worden sind. Die Frage ist heikler als sie scheinen mag, denn in manchen Fällen ist ein Feedback speziell an die Workshop-Teilnehmer kaum durchführbar. Wenn man das erklärt, haben die Teilnehmer dafür in der Regel Verständnis. Nur ist es dann fair, das auch so zu sagen – schon um der eigenen Glaubwürdigkeit willen. In der Regel kann man den Teilnehmern aber eine generelle Information über die Ergebnisse zusichern, denn die wird ja spätestens dann erfolgen, wenn die nächsten Schritte zur Kulturveränderung angekündigt werden. |
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Literatur: Scott-Morgan, Peter (1994): The Unwritten Rules of the Game – Master Them, Shatter Them, And Break Through the Barriers of Organizational Change; McGraw-Hill (New York u.a.); 245 S.; derzeit vergriffen |
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